Адаптация на рабочем месте: виды, способы, периоды

Про специфику

Мы можем взять такого специалиста, например, как ассистента. Составить ему карьерный план на месяцы вперед. Указать, когда, на какую должность и при каких условиях он сможет перейти.

Поработав в роли ассистента, молодой специалист вникнет в процессы и решит, подходит ли ему вообще такая работа. Дальнейший переход на должность будет для него хорошей мотивацией.

А как проходит адаптация удаленных сотрудников? Есть ли у вас рекомендации на этот счет?

У меня есть опыт полностью дистанционной работы в компании — я выстраивала в ней систему адаптации и обучения.

Мы создали корпоративный университет, опубликовали видеоинструкции и продублировали их текстом. Там было всё, что нужно для адаптации, начиная с приветствия собственника и заканчивая видеоэкскурсиями по регионам, где работала компания.

То же касалось и продукта. Менеджеры записывали видеоинструкции — рассказывали о товаре, демонстрировали процесс производства и пр. Некоторые товары отправляли почтой, чтобы новый сотрудник смог оценить их сам. Также для каждого продукта в корпоративном портале были опубликованы технические документы.

Вся система адаптации была дистанционной. Притом именно в видеоформате и с отправкой товаров почтой — чтобы новые сотрудники лучше усваивали информацию. Ведь если мы хотим, чтобы сотрудник начал работать максимально эффективно в кратчайшие сроки, мы должны упростить процесс восприятия. Это можно сделать, опираясь на пирамиду обучения Эдгара Дейла:

А также на конус опыта:

Способы адаптации персонала

Процедура адаптации может проходить через:

• руководителя;
• коллег;
• координатора;
• систему приятелей “buddy”;
• наставничество.

Сотрудник компании в роли приятеля “buddy” может быть любого возраста и статуса. Как правило, такая деятельность не оплачивается дополнительно. Основная мотивация “buddy” — это положительные отзывы о его деятельности и возможность помочь другому человеку. Решение стать “buddy” сотрудник должен принимать добровольно и без принуждения со стороны начальника. В противном случае формальное отношение к этой роли сведет на нет всю плюсы такого способа адаптации.

Как изобретают велосипеды?

Программа адаптации новых сотрудников реализуется в ИД “Алтапресс” уже около года. Постоянно корректируется, усовершенствуется и, по нашим наблюдениям, постепенно становится частью культуры организации. Мы хотим поделиться с коллегами нашим опытом внедрения, чтобы облегчить изобретение велосипеда.

Исходная ситуация

Еще до появления в структуре “Алтапресса” службы персонала действовало Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также были прописаны основные крупные шаги программы. Однако системно и результативно программа работать не начала. Руководители блуждали в тумане слишком общих требований и воплощали в жизнь каждый свое и по-разному, а то и вообще ничего.

После нескольких бесед с менеджерами нам удалось сформулировать причины “провала”:

• шаги, прописанные в программе, были слишком общими: руководителям необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;
• не было активного, системного внедрения, то есть можно было «сачкануть»;
• не было контроля за реализацией программы.

Тем не менее, несомненная польза данного этапа была в том, что за этот период в умах менеджеров сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

Внедрение программы

После того, как программа была разработана, началось ее внедрение. В начале, естественно, возник формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: Как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Было принято три решения:

1. Подготовим полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который включим:

• • краткую характеристику программы;
  • поэтапное описание программы;
  • бланк адаптации (Приложение 1).

Выдадим пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.

1. Разработаем план учебы для менеджеров (Приложение 2).

Одним из ключевых моментов данного этапа стало создание электронной презентации по программе адаптации (см. ссылку «Презентация для менеджеров: этап внедрения программы»).

1. Выработаем процедуры контроля реализации программы.

Функция контроля за реализацией программы была возложена на менеджера по персоналу. Так мне выпала роль «звоночка-напоминателя» или «липучки-требователя», которому необходимо контролировать соблюдение сроков заполнения руководителями промежуточных отчетов, а также всех необходимых документов для подведения итогов; организовывать процедуру подведения итогов по прохождению испытательного срока и т.д.

Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Интересные результаты дало обсуждение плюсов и минусов программы в рамках учебы для менеджеров (Приложение 3). Выработанные позиции помогли наглядно увидеть перевес преимуществ реализации программы и создать конструктивный, рабочий настрой.

Сложности и их преодоление.

В ходе реализации программы мы столкнулись с рядом сложностей, среди которых хочется выделить момент, по нашему мнению, наиболее актуальный для издательств – адаптация журналистов.

Уже в самом начале мы столкнулись с прохладным отношением редакторов к адаптации своих подчиненных – журналистов. “Да зачем? Они же бывшие внештатники – уже все знают”- пожимали плечами наши творцы печатного слова. Еще один аргумент: “Невозможно прописать требования к творческой профессии”. Поэтому в течение некоторого времени наши редакции находились в привилегированном положении и адаптация новых журналистов ограничивалась “Курсом ориентации” (информирование о компании).

В сложившейся ситуации службе персонала не хватало обратной связи, не было возможности отслеживать, что происходит там внутри. Чтобы не вызвать отторжения программы (что могло бы произойти в случае прямой обязаловки) было решено использовать стратегию постепенного внедрения. Первый ее этап – введение промежуточных отчетов руководителей. Этот шаг позволил косвенно отслеживать прохождение сотрудником испытательного срока.

Сделать следующий шаг нам помогло то, что в последнее время компания ведет целенаправленный поиск и отбор пишущих специалистов (журналистов, копирайтеров), причем часто без журналистского образования. С этими людьми реализация программы адаптации стала жизненно необходимой. Требования к должностям были прописаны, программа проведена полностью. Несколько таких прецедентов помогли найти подходы к редакциям и постепенно включить их в процесс системной и ответственной работы с новичками.

Контроль работы нового сотрудника

Адаптация и введение в должность не ограничивается несколькими днями. Это долгий процесс, который требует еженедельных проверок. Определите важные критерии (стиль работы, выполнение обязанностей, квалификация, коммуникации) и отслеживайте соответствие новичка вашим требованиям по этим пунктам. Корректируйте неудовлетворительные моменты и направляйте трудовую деятельность служащего.

Оценка работы нового сотрудника

Во время адаптации лучше всего использовать измеримые параметры оценки работы сотрудника, которые четко показывают уровень решения задач и полученный результат. Необходимо учесть, если у новичка нет опыта, и скорректировать требования под это обстоятельство.  

Основные проблемы недавно трудоустроенных

Главный враг любого человека – собственные страхи. Особенно если у него нет достаточного опыта, чтобы ощутить уверенность в силах. Иногда это становится причиной его быстрого увольнения – невозможность разобраться в процессах и взаимоотношениях коллектива.

С какими фобиями придется бороться:

• потерять рабочее место;
• не справиться с обязанностями;
• сорвать сроки или этапы сдачи проекта, и подвести других людей;
• не подружиться с народом, получить неприятеля в отделе;
• заметить, что не хватает фундаментальных знаний для выполнения простых поручений;
• показаться глупым или непрофессионалом перед начальством;
• поссориться с руководством.

Еще одна причина, по которой нельзя выпускать персонал на линию без адаптационного периода – если он не будет понимать, что надо делать, то быстро напишет заявление на увольнение. Закономерность – новички не любят переспрашивать, а наставники – несколько раз рассказывать.

Команда

1. Выберите ресторан. Каждую пятницу мы заказываем доставку на всю
   компанию и новенький может выбрать ресторан. Выбор ресторана,
   вероятно, самая сложная задача в первую неделю. Всегда есть
   несколько нетерпеливых коллег-гурманов, которые будут (очень) рады
   помочь.
2. Индивидуальные встречи с прямыми коллегами. Обычно это делается в
   первый день, но в случае, если кого-то не было в этот день, такие
   встречи планируются и происходят в первую неделю.
3. Один-на-один с нанимающим менеджером. На протяжении первой недели
   нанимающий менеджер будет встречаться с новеньким каждый день. Тем
   не менее, эта встреча призвана подвести итоги первой недели,
   оценить, что прошло хорошо и что стоит улучшить, и есть ли что-то,
   что еще стоит выполнить. 

Нужно сделать

1. Подготовить рассказ об AIHR. Каждый новый сотрудник должен
   рассказать о том, что такое AIHR всем остальным в компании. Это
   помогает им хорошо и коротко сформулировать, что такое AIHR и чем мы
   все занимаемся.
2. Добавить на страницу компании. Мы добавляем сотрудника на страницу
   команды “о нас”.
3. Представить на LinkedIn. Мы всегда делимся информацией о нашем новом
   коллеге на LinkedIn. Это помогает наладить более тесную взаимосвязь
   с нашими клиентами. Обычно это превращается в немедленное
   взаимодействие заказчиков с новенькими, что нам очень
   нравится. 
4. Планирование контрольных встреч в течение 90-дневного плана. Каждый
   месяц мы оцениваем прогресс по 90-дневному плану. Эти встречи
   планируются в первую неделю, чтобы структурировать процесс. 

7 шагов для создания программы адаптации мирового уровня

Создать эффективную программу адаптации не так просто, как может показаться на первый взгляд. Нужно подойти к этому вопросу стратегически и учесть все факторы.

Погрузить в культуру компании

Многие талантливые новички пытаются ассимилироваться в новых культурах и им сложно почувствовать себя частью команды. А иногда, новые сотрудники занимающие управленческие и лидерские роли, приносят с собой свои старые корпоративные привычки, что, очевидно, не лучшим образом влияет на атмосферу в компании и ее корпоративную культуру.

Потратьте время, чтобы погрузить новых сотрудников в ваши цели и культуру. Будьте честны с ними, ведь нет ничего хуже, чем не оправдать надежд новых сотрудников.

Учитывать аудиторию

Организации часто строят свои программы, сосредотачиваясь только на содержании, и не тратят достаточно времени на то, чтобы успешно передать эту информацию. 

Сегодня, у компаний есть все условия для того чтобы разрабатывать программы, которые соответствуют интересам, техническим привычкам и поведению сотрудников на рабочем месте. Создавайте такие адаптационные практики, которые будут комфортны и эффективны для каждого сотрудника.

Снизить темп

У компаний есть ужасная привычка ускорять адаптацию людей и давать им большие объемы информации уже в первый день. Не спешите и не заставляйте новый персонал изучить за несколько дней все тонкости. Помните, что адаптация персонала – это не гонка.

Кроме того, если мы знаем, что первые шесть месяцев работы являются самыми показательными, почему мы должны сосредоточиться на онбординге только в первые 30-60 дней? Адаптация гораздо продолжительнее и масштабнее, чем многие считают.

Рассказать, как все устроено

Многие новые сотрудники присоединяются к команде и получают только информацию, связанную с их конкретным отделом. Работников оставляют практически без понятия о том, что происходит с остальной частью бизнеса. Для работников становится все более важным сотрудничать и общаться между отделами, чтобы помочь организации внедрять инновации и быстрее адаптироваться.

Поэтому прежде чем полностью погрузить нового сотрудника в нюансы работы его отдела, расскажите, как функционирует компания в целом.

Мотивировать целью

Если вы нанимаете кого-то, это означает, что они являются важной частью вашего стратегического плана. Независимо от того, является ли новый сотрудник частью команды по уборке или старшим руководителем, каждый играет определенную роль в воплощении вашей стратегии в жизнь. . Тем не менее, такая информация зачастую нечеткая или вообще отсутствует

Как люди будут идти к цели компании, если они даже не знают, что это за стратегия или как они с ней связаны. Компании, внедрившие адаптации мирового уровня, знают, что понимание цели и стратегии компании сотрудниками в значительной мере влияет на их вовлеченность и эффективность

Тем не менее, такая информация зачастую нечеткая или вообще отсутствует. Как люди будут идти к цели компании, если они даже не знают, что это за стратегия или как они с ней связаны. Компании, внедрившие адаптации мирового уровня, знают, что понимание цели и стратегии компании сотрудниками в значительной мере влияет на их вовлеченность и эффективность.

Расстановка приоритетов для менеджеров

Люди не уходят из компаний, они уходят от менеджеров. Это причина номер один, почему сотрудники переходят в другие организации. Таким образом, кажется безумием, что ведущие менеджеры являются самой недооцененной группой персонала в вопросах онбординга.

Большинство менеджеров скажут вам, что у них нет времени заниматься адаптацией новых сотрудников, потому что они слишком сосредоточены на выполнении задач. Но в таком случае, может быть, мы сфокусировали их не на том? Главная задача ваших менеджеров – развивать и создавать высокоэффективные команды. Нужно обучить менеджеров использовать правильные навыки и инструменты, чтобы быть лучшими лидерами команды.

Показать возможности развития

Все больше и больше сотрудников покидают компании, потому что не видят доступных возможностей для развития. Большинство выпускников ищут возможности для карьерного роста, но вместо четкого пути развития, видят путешествие больше похожее на бурелом.

Все чаще работодатели жалуются, что миллениалы хотят повышение прежде, чем себя проявят. Может быть, если мы будем более откровенны о том, как выглядит их карьерный путь и сколько времени это займет – таких вопросов станет меньше. Каждый сотрудник должен понимать, какие у него есть пути для роста и развития.

Приветствие

1. Возьмите торт, пончики или шампанское. Чтобы сделать этот день
   максимально праздничным, мы начинаем его с торта, пончиков или
   нескольких бутылок шампанского! Мы лакомимся этим со всеми обычно
   после обеда. Это дает прекрасную возможность встретиться со всей
   компанией, познакомиться с культурой компании и официально
   поприветствовать новичка в составе всей команды. 
2. Обсудите повестку дня. Это происходит в самом начале дня. Здесь
   менеджер и сотрудник проходятся по плану на день. Это дает
   сотруднику структуру. 
3. Экскурсия по офису. Это тоже происходит в первый час. Мы проводим
   экскурсию по офису: показываем кухню, как работает кофе-машина (это,
   наверное, самая важная часть тура), где уборные, показываем
   кабинеты, принтер, как закрывается офис, когда ты уходишь последним.
4. Представление коллегам + команда. Здесь мы представляем новичка всем
   в компании, обычно это происходит во время тура по офису. Встреча с
   его командой это еще более важный момент. Обычно мы планируем
   встречи 1-на-1 с каждым членом команды в первую неделю, об этом
   дальше в статье.
5. 90-дневный план. Позднее, в первый день, новичку представляют
   90-дневный план. Он получает его и подробное пояснение к каждому его
   пункту. Это ключевой элемент в адаптации сотрудника и мы детально
   проработаем его позже.
6. Презентация компании. Это презентация, которая проводится
   собственниками и в основном фокусируется на том, как компания
   работает с точки зрения команд и ролей, а также ее культуры. На этом
   этапе кандидат также получается представление о целях, миссии и
   видении компании, которые делятся со всеми сотрудниками.
7. Недельная + месячная структура. Здесь менеджер представляет новичку
   недельную и месячную структуру. Сюда входят наши ежемесячные
   напитки, бизнес-новости, еженедельный сюрприз на ланч, а также
   еженедельные и ежедневные встречи и много другое. 
8. Пригласить в командный календарь событий + календарь праздников.
   Кандидат добавляется в этот календарь активностей и получает доступ
   к календарю праздников. 
9. Предоставить доступ к папке Ресурсов Сотрудника (руководство
   сотрудника, форма расходов и т.д.). Это более скучные активности, но
   не менее важные. 

Практичные моменты

WiFi-пароль. Объяснения излишни. Если у вас есть централизованная
IT-система, это должно быть выполнено там в первый день.

Юридические вопросы. Включает в себя форму удержания налогов, скан
паспорта и разрешение на работу

Эти активности могут отличаться в
зависимости от вашего региона, но, тем не менее, очень важно
позаботиться о них заранее.

Отправить информацию для системы расчета заработной платы. Это можно
легко сделать онлайн

Как это работает полностью зависит от системы
вашей компании.

Сделайте фото для профиля. Фото будет использоваться в нашем офисном
программном обеспечении и на нашем сайте.

Тренинг

1. Программное обеспечение для коммуникаций и взаимодействия. Мы
   проводим обучение новых сотрудников использованию программ, которые
   мы используем. Это может быть MS Teams, Yammer,  Slack или
   другие программы, которые используются в вашей организации.
2. Электронная почта. Этот пункт включает в себя базовое обучение в
   электронной почте, в том числе настройку подписи и политике
   автоответов об отсутствии сотрудника. 
3. Прочее программное обеспечение, которое используется в этой роли.

На этом первый рабочий день завершается. Все эти активности занимают 4-6
часов. Остаток рабочего дня сотрудник может познакомиться с системами
или поработать со своим первым проектом. Обычно люди довольно
перегружены впечатлениями, поэтому не стоит от них ожидать многого в
остаток дня, просто дайте им немного времени передохнуть и отправьте
домой пораньше. Это особенный день и новичку стоит его
отпраздновать. 

5. В конце первого года

Хотя не все могут считать, что адаптация сотрудника должна длиться год,
это хороший момент, чтобы официально завершить процесс адаптации.
Проведите заключительную «адаптацию» со своим сотрудником — в сочетании
с его первой ежегодной оценкой эффективности, если хотите, — в которой
вы охватите:

• практическую сторону дела, как упоминалось выше (хотя на данный
  момент это больше не должно быть проблемой!)
• связанные с работой вещи; как работают ваши новые сотрудники?
• их будущее в компании; вы можете начать говорить о программах
  обучения и развития в вашей компании, спросите об их предпочтениях и
  амбициях в этом отношении и т.д.
• спросите их еще раз, что они думают об адаптации, и чего, по их
  мнению, не хватает / есть ли у них какие-либо предложения, чтобы
  сделать этот процесс еще лучше

Контрольный листок товарищеской взаимопомощи

Обязательно обеспечьте выполнение следующих действий в отношении Новых сотрудников. Согласуйте с вашим местным Советником по кадровым вопросам (HR Adviser) любые дополнительные действия, которые могут потребоваться на вашем конкретном участке.

Роль и сфера ответственности Товарища – обеспечить Новому сотруднику поддержку и

Получите у Линейного менеджера (Line Manager) подтверждение, что вы назначены

Официальным запуском процесса адаптации следует считать момент, когда Координатор  подтверждает, что все предшествующие найму проверки завершены и Новый сотрудник может приступить к работе. После этого Координатор уведомляет Нового сотрудника, Линейного менеджера, Кадровую службу и других заинтересованных лиц о запуске процесса  адаптации.

Задача: Предупредить Линейного менеджера и всех заинтересованных лиц о скором появлении Нового сотрудника с тем, чтобы они могли начать готовиться к его приему.

Сроки: Предпочтительно завершить как можно быстрее после согласия Нового сотрудника на предложение о работе, но не позднее, чем за 10 дней до даты прихода Нового сотрудника.

·         Получить письмо/электронное сообщение о начале процесса адаптации от Советника по кадровым вопросам.

·         Подготовиться к выполнению вашей роли, ознакомившись с Руководством для Товарищей

·         Изучить Рекомендуемый План действий для первого дня

Линейный менеджер направляет два приветственных сообщения Новому сотруднику.  Линейный менеджер делает телефонный звонок когда кандидат принимает предложение о найме. Второе сообщение представляет собой персонифицированное приветственное электронное сообщение или звонок, направляемые накануне первого дня работы Нового сотрудника.

Задача: Очень важно, чтобы Новый сотрудник почувствовал, что ему рады. Этот шаг гарантирует, что Новый сотрудник получает радушный прием и начальную информацию

Сроки: Этот этап должен быть завершен накануне даты начала работы Нового сотрудника, если это не противоречит местному законодательству.

·         Оказать содействие Линейному менеджеру в организации первого рабочего дня Нового сотрудника.

·         Подготовиться к выполнению роли Товарища

·         Подтвердить вашу роль и ожидания у Линейного менеджера

·         Обсудить с Линейными менеджерами вопросы, которые они хотели бы видеть подготовленными и выполненными вами в первую неделю.

Форма плана адаптации сотрудника и пример ее заполнения

План адаптации сотрудника

На период с ___________________ по _________________
Ф.И.О. ___________________________________________________________________
Подразделение_____________________________________________________________
Должность ________________________________________________________________
Дата начала работы _________________________________________________________
Дата окончания испытательного срока _________________________________________
Ф.И.О. наставника __________________________________________________________
Должность наставника ______________________________________________________

С планом адаптации ознакомлены:
Работник _________________________________________ «___»____________ 200_г.
Наставник _________________________________________ «___»____________ 200_г.
Руководитель ______________________________________ «___»____________ 200_г.

Приложение Б
(обязательное)

Форма отзыва об адаптанте.
Б.1 Титульный лист

Отзыв
(заполняется наставником по истечении срока наставничества и
рассматривается при завершении испытательного срока)
Внимание!
Содержание отзыва является конфиденциальным

Ф.И.О. нового сотрудника ___________________________________________________
Отдел _____________________________________________________________________
Должность _________________________________________________________________
Дата приема на работу ____________________
Дата заполнения отзыва____________________
Ф.И.О. наставника____________________________________________________________
Уважаемый наставник, оцените степень выраженности личностных и деловых качеств

№
Качества
Степень выраженности
очень сильно
сильно
средне
слабо
очень слабо
1
Забота о внешнем виде

2
Ответственность, дисциплинированность

3
Стремление самостоятельно повышать свою квалификацию

4
Способность к обучению

5
Умение слушать и располагать к общению

6
Тактичность

7
Умение легко и быстро налаживать контакты с людьми

8
Активность в общении

9
Умение правильно строить отношения с вышестоящими сотрудниками

10
Умение правильно строить отношения с коллегами

11
Самообладание, сдержанность в напряженных ситуациях

12
Самокритичность, способность признавать свои ошибки

13
Способность организовывать свою работу

14
Работоспособность

15
Самостоятельность в работе

16.
Готовность брать на себя дополнительные нагрузки

17
Способность заменить другого работника на его рабочем месте

18
Наличие знаний и умений, необходимых в работе

Оцените степень готовности работника к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:

полностью готов;

недостаточная подготовка;

не готов.
Рекомендации ________________________________________________________________
Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации (указать какое) ___ ________________________________________________________________________

Наставник: _____________________________________»___»__________________ 200__г.

Б.2 Оборотная сторона «Отзыва»

(заполняется коммерческим директором при аттестации сотрудника)

Заключение по результатам оценки профессиональных знаний
«___»___________ 200__г.

На утверждение в должности___________________________________________________

Оцените уровень соответствия профессиональных знаний, приобретенных за время испытательного срока, требовани-ям занимаемой должности. Решение выносится коллегиально. Отметьте соответствующую вашему мнению позицию:
?  уровень профессиональных знаний превосходит требования к должности;
?  уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям должности;
?  уровень профессиональных знаний в основном соответствует требованиям должности;
?  уровень профессиональных знаний недостаточно соответствует требованиям должности;
?  уровень профессиональных знаний не соответствует требованиям должности.

Коммерческий
директор ______________________________»___»__________________ 200__г.

Для чего в организациях используют систему адаптации персонала

Попадая в слаженный коллектив, новый сотрудник часто сталкивается со стрессом, вызванным всем новым, начиная от обстановки и коммуникации, заканчивая условиями труда и выполняемыми задачами.

Если сотруднику не помочь в это время пройти адаптацию, он может не сосредоточиться на новых обязанностях и качественно их выполнять, а вынужден будет самостоятельно привыкать к новой обстановке, настраивать контакты с коллективом организации, справляться со стрессом. Это негативно отразится на его трудовой деятельности, и грозит убытками для всей компании. Поэтому многие организации внедряют систему адаптации персонала. Следуя четкой схеме, сотрудник полностью адаптируется уже спустя пару недель после вступления в новую должность, благодаря чему сможет выполнять свои функции максимально эффективно.

В целом адаптационные мероприятия выгодны работодателю по следующим причинам:

1. Существенно сокращается время привыкания нового сотрудника к своим функциональным обязанностям, персонал может быстрее выйти на нужный профессиональный уровень. За счет этого повышается и производительность в целом.
2. Вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками молодых специалистов, которые только приступили к трудовой деятельности, сведена к минимуму.
3. Опытным специалистам не нужно долгое время опекать новичков, они могут полноценно выполнять свои профессиональные обязанности.

Используя правильную адаптацию, можно существенно уменьшить текучесть кадров.

Пройти адаптацию персонала также выгодно и по отношению к самим работникам организации. Разработанная методика позволяет не только быстрее освоиться на новом месте, но и получить необходимые знания, навыки. Избавившись от тревожности, ощущая поддержку компании, каждый специалист убедится в своих возможностях и сможет лучше исполнять обязанности для достижения общих целей.

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности

Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.

Выбор курса

Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.

Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.

«Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Разновидности адаптированных сотрудников

Адаптироваться – значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:

• главные – касающиеся производственных процессов;
• второстепенные – касающиеся внутрифирменного общения и поведения.

В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.

1. «Это не мое». Отрицаются и главные, и второстепенные ценности. Работник плохо справляется с обязанностями и с трудом учится, с ним тяжело в общении, ему самому также некомфортно. Ожидания обеих сторон оказались далеки от реальности. Адаптация фактически не произошла. Увольнение вскоре после трудоустройства.
2. «Хорошая мина при плохой игре». Работник принял главные, но отрицает второстепенные ценности. Хороший сотрудник, который с трудом вписывается в коллектив. Это индивидуалист-одиночка, который может быть прекрасным специалистом при определенных условиях. При грамотной организации возможно плодотворное сотрудничество.
3. «Хороший человек – это не профессия». Полное разделение второстепенных требований, но трудности с главными. Приятный в общении, без претензий по дисциплине и корпоративной культуре, но слабый в профессиональном плане сотрудник. Сложная форма адаптации, при которой отсутствие прогресса может быть чревато расторжением трудового договора или убытками. Рекомендуется организовать обучение.
4. «Адаптированный». Лучший вариант, при котором персоналом в целом адекватно восприняты и главные, и второстепенные нормы компании. Как правило, именно представители этой разновидности занимают преобладающее положение в любой организации и являются конечной целью процесса адаптации.

КАК ВЫГЛЯДИТ СХЕМА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Во
многих торговых предприятиях подбор персонала поставлен на поток. Это связано
со следующими причинами:

1. Продавцы
   – контингент не самый стабильный и часто меняет работу.
2. Торговые
   сети постоянно расширяются, открываются новые точки, регулярно требуются новые
   кадры.

На вакансии продавцов откликается много людей. Часть из них имеет профильное образование и/или навык работы, но некоторые соискатели приходят с нулевым бэкграундом. Часть откликнувшихся на вакансию имеют проблемы с алкоголем, судимости и т.п. Именно поэтому рекрутеру необходимо быть крайне внимательным.

Перед
рекрутерами стоит  нелегкая задача – из
десятков, а то и сотен обратившихся нужно выбрать тех, кто потенциально может
стать лояльными и качественными сотрудниками. После того, как выбор сделан, начинается
этап, в процессе которого новый работник и работодатель должны понять друг
друга, оценить возможности действовать совместно и решить, на каких условиях
эта работа будет строиться. 

Руководство сети магазинов «Эконом», как и многие компании розничной торговли, испытывало трудность именно в этом моменте, так как система адаптации персонала на предприятии не была выстроена. Кандидаты зачастую не оценивают всю сложность работы продавца, думая что это чисто техническая работа. Они не готовы включать “эмпатию” и эмоциональную составляющую, не хотят работать с техниками клиентоориентированности. Даже если у кандидата за спиной несколько лет работы в отделах сбыта, это совсем не значит, что его понимание продаж созвучно вашему. Обучение продавцов продуктовых магазинов все проводят по-своему.

С
другой стороны, требования работодателей иногда тоже значительно завышены, они
хотят видеть в кандидатах уже готовых специалистов с пониманием всех нюансов
работы и особенностей компании. Такая асимметрия ожиданий приводит к большой
текучести кадров, невозможности выстроить эффективную коммуникацию внутри
коллектива, чувству неудовлетворенности как у руководства, так и у персонала.  Безусловно, чтобы предотвратить проблемы
такого рода, необходимо выстроить систему адаптации
персонала, в основе которой лежат наставничество и базовое обучение.

Вернемся к бизнес-кейсу нашего клиента. После детального изучения особенностей компании и проблем, связанных с первыми неделями работы сотрудников, специалисты Московской Академии Продаж представили свою программу адаптации персонала розничной сбытовой сети «Эконом» и после обсуждения и ряда доработок, она была реализована в виде конкретной схемы, которую можно применять во всех филиалах и магазинах.