Методы повышения личной эффективности + развитие и управление

Сокращение операционных затрат

Это третье по популярности направление повышения эффективности. Его основное ограничение — данный путь позволяет сбросить балласт в краткосрочной перспективе, но не приводит к увеличению отдачи в будущем. К сожалению, часто руководители компании, приняв решение о сокращении затрат, начинают контролировать не только статьи, которые были избыточными, но и урезать те статьи, которые косвенно влияли на рост экономических показателей.

Пример. Одна компания запустила производство новой продукции и начала активно продвигать ее на рынке, выделив существенный рекламный бюджет. При этом все затраты на продвижение относились на себестоимость продукции. Когда коммерческий директор понял, что план продаж не выполняется, руководство приняло решение существенно сократить рекламный бюджет, чтобы хоть как-то обеспечить рентабельность продукции. В результате продукция так и не захватила адекватную долю рынка, и рынок достался конкурентам.

Выводы:

1. Пересмотрите учетную политику, оцените, какие статьи затрат корректнее исключить из операционных и отнести к затратам на развитие/инвестициям, поскольку эти затраты направлены на получение отдачи в долгосрочном периоде. В случае, если какая-либо статья затрат сейчас является существенной, но в ближайшей перспективе позволит компании получить значительный доход, возможно, вместо ее сокращения необходимо провести комплексное перераспределение финансирования по каждому направлению.
2. Регулярно проводите анализ операционных затрат, безотносительно внешней экономической ситуации. Адекватно оценивайте эффект от каждой статьи затрат по каждому центру ответственности. Например, оценку вложений в рекламу проводите не в целом, а по каждому рекламному каналу в разрезе количества обращений на вложенный бюджет, а затем сокращайте затраты только по тем каналам, которые не приносят полезного эффекта.
3. При сокращении затрат тщательно оценивайте назначение каждой статьи, в первую очередь сокращайте затраты, которые не повлияют на маркетинговые показатели, качество продукции или сервиса.

Система оценки себестоимости продукции в вертикально интегрированных холдингах

Занимаясь оптимизацией затрат, руководители предприятий часто упускают из виду один немаловажный факт. Большинство компаний среднего и крупного сегментов рынка давно не являются независимыми бизнес-единицами, а объединены в группы или находятся в составе холдингов. В целях мнимой оптимизации и получения дополнительной стабильности договорных отношений многие предприятия образовали холдинговую структуру, которая покрывает всю цепочку формирования добавленной стоимости. Одна компания закупает или добывает сырье, другая — производит, третья — продает, четвертая — занимается доставкой и хранением и т. д.

В результате такого разделения система финансового учета и расчета итоговой себестоимости продукции в этих холдингах усложняется и создает дополнительные трудности для объективной оценки. При детальном анализе выясняется, что затраты на единицу продукции часто превышают прибыль, поскольку никто не считает операционные издержки, когда вся логистическая цепочка принадлежит одной группе компаний. Каждая компания внутри холдинга обрастает своим административно-управленческим аппаратом, обеспечивающими службами, которые также ложатся затратами на стоимость продукции. В этом случае требуется оптимизировать как все группы компаний, так и каждый центр ответственности:

• выявить административные, обслуживающие, вспомогательные подразделения, которые можно объединить в единые центры обслуживания (например, кадры и управление персоналом, бухгалтерия и финансовая служба, юристы и т. п.);
• разработать адекватную методику классификации затрат и их отнесения на себестоимость продукции (прямые и косвенные производственные затраты, затраты на продвижение и сбыт, общефирменные и т. д.).

Как следствие, может выясниться, что холдингу выгоднее закупать сырье у сторонней организации или осуществлять перевозки за счет профессиональной логистической компании.

Проведение подобного анализа, тем более по всей группе компаний, — задача серьезная, но выгоды, которые предприятие может получить в результате такой работы, способны покрыть все затраты.

Методы, которые повышают эффективность персонала

Вот 6 универсальных методов повышения производительности труда, которые советуют экономисты:

1. Автоматизация бизнес-процессов. Понятно, что если внедрить, например, СМС-оповещение о доставке заказа в пункт выдачи, менеджеру не придется тратить время на обзвон клиентов. Сэкономленные часы он потратит на выполнение других задач и его производительность возрастет.
2. Совершенствование средств управления. Например, внедрение программного контроля за рабочим временем удаленных сотрудников позволит, с одной стороны, понять, что «съедает» их продуктивность, а с другой, — будет дисциплинировать работников.
3. Разработка должностных инструкций для всего коллектива. Тогда каждый работник будет понимать свой круг обязанностей, за что он  отвечает, и каким будет наказание за нарушение предписаний.
4. Создание комфортных условий труда. И это не только стабильная зарплата и кофе в офисе. Сюда можно отнести прописанные в графике перерывы на отдых и специально выделенные для этого зоны; современные рабочие места; развитие корпоративной культуры; создание дружеской атмосферы в коллективе и т.д. 
5. Внедрение мотивационных моментов. Это может быть бонусная система, премии за выполнение плана, торжественное присвоение звания «Лучший менеджер месяца» или, наоборот, «Лентяй недели» и т.п.
6. Обсуждение производственных задач и проблем с коллективом. Иногда для повышения продуктивности достаточно спросить у персонала, что мешает им работать эффективнее и прислушаться к ответам. А бывает, что предложение об автоматизации процесса от рядового работника выводит предприятие на новый уровень производительности труда.

И да, нужно постоянно мониторить производительность труда, чтобы понимать, какие приемы сработали, а какие нет.

А что еще?

Еще одно важное условие — контролировать не только сотрудников, но и линейных руководителей. В одной из компаний, в информационную среду которой давно было внедрено DLP-решение, у специалиста, работающего с программой, сработали правила безопасности, сообщающие о том, что в отделе бухгалтерии за предыдущий месяц один из компьютеров часто оставался включен после окончания рабочего времени, и в нем были активны бухгалтерские программы

После дополнительного разбирательства выяснилось, что в отделе сменился руководитель, который наладил работу таким образом, что один из бухгалтеров был вынужден постоянно задерживаться. Он попросту сбросил часть своих задач на подчиненного.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

Составляем список критически важных задач

Нельзя повысить свою эффективность, если не определить для себя дела, выполнение которых будет иметь максимальный эффект. Другими словами, важна не только интенсивность действий, но и их рациональность. Не все задачи равноценны. «Производительность заключается не в том, чтобы делать больше дел, а в том, чтобы делать «правильные» дела», – считает Бэйли.

Он советует провести инвентаризацию своих дел, для этого нужно:

1. Составить список всех своих обязанностей на работе.
2. Спросить себя: «Если бы было возможно ежедневно выполнять лишь один пункт из этого списка, то какой из пунктов позволил бы достичь наилучших результатов за то же количество времени»?
3. Задать себе вопрос: «Если бы нужно было выполнить ещё два пункта из списка, то какие еще два дела позволяют достичь наилучших результатов за то же время»?

Никуда без аналитики

Значителен не только сам факт проведения подобных мероприятий, но и последовательный анализ каждой встречи и фидбэка сотрудников. Мы как скалолаз, который цепляется за выступы, чтобы залезть на самый верх, — используем каждый чек-пойнт, каждый отзыв, чтобы продвигаться вперед.

Обычно в конце каждой встречи мы проводим сбор обратной связи, для чего просим оценить, насколько достигнута цель семинара и насколько вы готовы рекомендовать компанию как работодателя своим друзьям по шкале от 1 до 10, а также просим предложить улучшения. И мы замечаем, как повышается индекс лояльности (NPS) и растет уровень доверия к компании.

Фото: архив компании

На сегодня средний балл за все время по 10-балльной шкале равен 7,33, что, на мой взгляд, очень неплохой результат. А целесообразность проведенных тренингов, например, коллектив оценил в среднем на 8 баллов. Сотрудников, голосующих против или ставящих низкие оценки, мы просим детально описать причины и стараемся избегать указанных ими факторов или же предлагать альтернативы. В зависимости от размеров компании результат «держания руки на пульсе» может быть разным — от перестановки в офисе до внесения изменений в программу премирования и реорганизации отделов.

Вас заинтересовал наш опыт? Тогда вот чек-лист советов для тех, кто хочет повысить эффективность работы и замотивировать команду, но не знает, с чего начать.

• Проанализируйте главные недостатки вашего формата (как правило, большинство проблем связано с плохо отлаженной системой внутренних коммуникаций, нереализованностью сотрудников и их низкой мотивацией).
• С высокой долей вероятности решением станет смена подхода. Объедините людей, дав им возможность самостоятельно и напрямую работать друг с другом.
• Не забывайте про удаленных друг от друга сотрудников — обеспечьте им платформу для продуктивного взаимодействия;
• Слушайте команду! Старайтесь давать волю идеям, отбирайте лучшие и реализовывайте.
• Всегда выполняйте данные коллективу обещания! Будьте примером 🙂
• Не бойтесь негатива — работайте с ним.
• Оценка лояльности сотрудников по индексу NPS обязательна. После каждого собрания проводите опрос, анализируйте результаты, делитесь всем с HR.
• Не отдаляйтесь от рабочих реалий команды и успех не заставит себя ждать!

Материалы по теме:

Эффективность предприятия — основные показатели

Для оценки эффективности предприятия используются различные количественные и качественные показатели — метрики — позволяющие делать выводы об успешности продуктов и бизнеса в целом. При этом от того, насколько правильно будет составлен набор (сет) метрик, зависят  точность анализа эффективности бизнеса и своевременность принятия мер по его оптимизации.

В любом бизнесе важно отслеживание метрик затрат на привлечение клиентов, коэффициентов удержания и оттока, пожизненной ценности клиента. Также существуют метрики, определяющие успешность для конкретных продуктов: мобильных приложений, SaaS, API, контент-сайтов и e-commerce

К метрикам, важным для компании всех сфер, относятся:

• Customer Acquisition Cost (CAC) — стоимость привлечения клиента. Эта метрика обозначает, за какую сумму бизнес может привлечь одного пользователя, который будет применять продукт, товар или услугу;

• Retention rate — коэффициент удержания. Этот показатель означает, сколько пользователей продолжает применять продукт через определенный период времени, и напрямую отражается на пожизненной ценности клиента (LTV);

• Churn rate — коэффициент оттока. Метрика, обратная к retention rate, которая показывает отток клиентов. Чтобы снижать churn rate, бизнесу нужно обеспечить клиентам как максимально качественный пользовательский опыт;

• Lifetime Value (LTV) —  пожизненная ценность клиента. Данная метрика показывает прибыль, которую клиент приносит за все время использования продукта. Метрика дает возможность проанализировать эффективность вложений. CAC должен всегда быть ниже, чем LTV, иначе бизнес будет впустую расходовать деньги и не выживет.

Для сферы e-commerce определяющими эффективность бизнеса являются метрики Visits — количество сессий на сайте, Visits to sale conversion — процент посетителей, совершивших покупку (отношение заказов к визитам), Orders — количество заказов за определенный период времени, и Average order value — средняя денежная стоимость одного заказа, «средний чек», Repeat customers — процент посетителей, которые стали повторными клиентами, то есть сделали больше одного заказа, Shopping cart abandonment — число пользователей, которые добавили товар в корзину, но не оформили заказ, Checkout abandonment rate — количество пользователей, заполнивших корзину, дошедших до оформления заказа, но не выполнивших покупку.

Основной показатель успешности бизнеса в e-commerce — Conversion Rate (коэффициент конверсии) — метрика, которая показывает долю визитов на сайт, закончившихся целевым действием, то есть покупкой.

Мотивация персонала

После того, как руководитель фирмы составил план, необходимо мотивировать персонал на продажи. Даже если раньше продавцы работали за процент от продаж, стоит пересмотреть систему начисления бонусов. Наиболее простой и удачный вариант:

• твердый, понятный оклад, который работник гарантированно получит, даже если ничего не продаст;
• KPI – личная производительность труда. Это не продажи, но те действия, которые приводят к продажам. Например, количество звонков новым клиентам, встречи с новыми и старыми клиентами, количество отправленных коммерческих предложений;
• бонус за выполнение поставленного плана. 

Для этого каждому сотруднику рекомендуется составить личный план продаж. Руководителю стоит пойти на хитрость – увеличить план для продавцов на 20 %. То есть если продавец выполнить план хотя бы на 80 %, то в реальности он превзойдет 100 % ожиданий. 

Будет уместным ввести такую систему бонусных поощрений:

• выполнение менее 80 % от поставленного плана – бонусы не начисляются. Сотрудник остается только с окладом и KPI;
• выполнение от 80 % до 100 % плана – начисляется бонус в размере 1 % от суммы продаж конкретного продавца;
• выполнение плана на 100 % и выше – начисляется бонус в размере 2 %. 

Таким образом, сотрудник будет заинтересован сразу в нескольких показателях:

• количество чеков;
• общая сумма продаж;
• размер среднего чека. 

Для мотивации сотрудников хорошо работает калькулятор расчета зарплаты. Персонал должен четко понимать, как формируется итоговый доход за рабочий месяц. В идеале – на корпоративном компьютере должен быть сервис для расчета. Так каждый работник в режиме реального времени сможет посчитать, сколько он уже заработал. И формулировать для себя личные цели – сколько еще хочется заработать.

Кроме рядовых сотрудников необходима мотивация для руководителя отдела продаж. Его система начислений может быть схожей:

• оклад;
• KPI;
• бонус, который зависит от продаж всего его отдела. 

Так как размер продаж всего отдела значительно превышает размер продаж одного сотрудника, то и размер бонуса для руководителя может быть другим. 

Чтобы настроить всех продавцов на работу, помогают ежедневные или еженедельные планерки. Если в компании несколько отделов продаж, то уместно проведение отдельного брифинга для руководителей. Директор фирмы выступает перед начальниками отделов, еще раз проговаривает планы на ближайший период и озвучивает уже достигнутые результаты. 

Аналогичным образом поступают руководители отделов. Они могут начинать рабочий день с планерки, собирая продавцов. Главная цель планерки – еще раз озвучить планы на текущий день, проанализировать предыдущий день и исправить ошибки. 

Кроме денежной мотивации стоит использовать нематериальную. По итогам периода выбирать лучшего продавца и награждать его приятными бонусами: дополнительный выходной, абонемент в фитнес-клуб или салон красоты за счет компании. Универсального рецепта нематериальной мотивации нет, стоит смотреть на возможности фирмы.

4. Микроуправление.

   Вы знаете, что также попадает сильно затрагивает меня при просмотре спортивных состязаний? Когда владелец слишком увлекается управлением. Я понял. Это ваша команда, и вы вложили в нее много времени и энергии. Но вы наняли тренера по какой то причине. Пусть ваш тренер будет единственным, кто будет оценивать положения и вызывать служащих. Вы должны сидеть спокойно в сторонке. Знайте свою роль: вы — поддержка.

   Идея верна, когда дело доходит до лидеров. Если вы недостаточно доверяете членам своей команды, чтобы позволить им делать свое дело, то почему вы наняли их?

   Хотя бывают случаи, когда микроуправление может быть необходимым, но оно сводит сотрудников с ума. Так что не будьте тем боссом. Я знаю, что это может быть проблемой для некоторых. Но вы можете прекратить это с помощью:

• Найма нужных людей.
• Четко сформулированной цели и ожиданий.
• Инструментов и ресурсов, необходимых для успеха.
• Создания культуры ответственности.
• Пусть команда внесет все в свой календарь, чтобы вы и они знали, как они проводят свое время.
• Пусть они работают, когда и как они предпочитают в рамках руководящих принципов.
• Позвольте им участвовать в процессе принятия решений.

Как повысить личную эффективность

Для повышения личной эффективности используют 7 наиболее популярных способов:

• Целеполагание;
• Грамотное использование ресурсов;
• Приоритеты;
• Планирование;
• Концентрация;
• Умение распределить обязанности;
• Социализация.

Грамотная постановка цели

Грамотная постановка цели позволяет правильно расставить ориентиры движения на самом первом этапе по достижению цели. Для ориентации необходимы такие качества, как самоанализ и фильтрование навязанных предложений. Человек должен четко понимать, что ему надо и работать только в этом направлении.

Рациональное использование ресурсов

Рациональное использование ресурсов поможет выполнить работу качественно и быстро, не потратив при этом весь потенциал. Имея в своем представлении несколько вариантов развития события, следует выбрать тот, который требует минимум энергозатрат и четко приведет к поставленной цели. В курсе по тайм-менеджменту есть отдельная лекция на тему рационального использования ресурсов.

Правильная расстановка приоритетов

Правильная расстановка приоритетов может помочь быстро добиться поставленных задач с использованием самых сильных своих сторон и качеств. Не всегда нужно следовать навязанным идеалам, даже основываясь на примерах успешных людей. Одну и ту же задачу можно решить несколькими способами, следует выбирать тот вариант решения, в котором будут задействованы самые сильные способности. К примеру, первоклассный игрок в теннис будет абсолютно слаб в качестве вратаря в футбольной игре. Поэтому для получения наград ему лучше реализовывать себя на том пути, в котором он силен.

Четкое и поэтапное планирование

Для правильно выполненной работы важна системность. Человеку необходимо сразу определяться, какое именно действие и на каком этапе времени следует выполнять. Это касается абсолютно любого аспекта жизни человека. Также рекомендуется просчитывать варианты замены действий, если ситуация вышла из-под контроля.

Сосредоточенность и концентрация внимания

Длительность концентрации внимания у взрослого в 7 раз выше, чем у ребенка. Даже имея сильнейшую мотивацию, мозг не способен работать дольше определенного времени

Поэтому очень важно быть максимально сосредоточенным на выполнении задачи в первые 50 минут, после того, как активность мозга начинает снижаться, дать ему отдохнуть, иначе на достижение результата понадобится в разы больше времени

Надо работать над улучшением концентрации внимания

Умение делегировать обязанности

Очень важным пунктом в повышении личной эффективности является умение правильно распределить обязанности между сотрудниками. Существует интересное правило: «если часть работы можно переложить на другого человека, а самому при этом добиться большего результата, это следует сделать».

Навык социализации

Человек живет и работает в социуме. Навык социализации помогает найти сотрудников, способных качественно выполнить какую-то часть работы. Также общение позволяет выстраивать долгосрочные деловые отношения.

1. Не помогать им исправить свои проблемы с управлением временем.

   Какова главная причина, почему мы не так продуктивны, как хотелось бы? Исходя из моего опыта лидера, это борьба с управлением временем.

   Однако я знаю, о чем вы думаете: почему проблемы с управлением временем работника являются вашей проблемой? Если человек не может тратить свое время с умом, что с ним делать? Что ж, как объясняет мой коллега Джон Холл, «вы обязаны помочь своей команде, когда у них возникнет эта проблема». Как вы можете помочь членам вашей команды с их проблемами управления временем?

   Для начала убедитесь, что они тратят свое время на приоритетные задачи. Один из способов узнать их предпочтения — это обсудить их цели. «В идеале это должны быть ежедневные, еженедельные, ежемесячные и годовые цели, которые соответствуют миссии вашей организации», — предлагает Холл. «Это не только придаст цели и значимости работе каждого, но также гарантирует, что вы и ваши сотрудники работаете над правильными вещами в нужное время».

После того, как вы сделали это открытие, Холл рекомендует вам также:

• Помогите им решить сложные проблемы. Например, выясните, почему они не укладываются в сроки. Если это потому, что их списки дел слишком длинные, покажите им, как составить более короткий список приоритетов.
• Уменьшите отвлекающие факторы на рабочем месте, например, запланируйте необходимые встречи.
• Устраните «ошибку планирования», установив реалистичные сроки.
• Делать поправку для большей гибкости. Было установлено, что соблюдение графика от 9 до 5 вредит производительности . Позвольте вашей команде работать, когда человек наиболее продуктивен.
• Если члены вашей команды уже работают на полную мощность, не назначайте им еще больше работы.
• Поощряйте их разбивать большие проекты на более мелкие, более управляемые отрезки.
• Помогите им поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью. Поощряйте вашу команду делать частые перерывы и не приставать к ним, когда они не работают.

Составьте «список единорога»

Это популярная методика запоминания информации. Она поможет удержать все необходимое в голове и вовремя вспомнить то, что нужно. Работает так: нужно составить для себя два-три базовых списка из десяти-двадцати пунктов каждый. Классический пример — «Список единорога» (называется так из-за первой вещи в списке, который необходимо запомнить), где каждый из пунктов связан с определенным числом от 1 до 10. Единорог (один рог) — первый, дальше может следовать розетка (две дырки), трехколесный велосипед (три колеса) и т.д. Второй список может быть построен из разных частей тела сверху вниз: голова, глаза, шея, плечи и т.д.

Какой формат был выбран

Общие собрания в нашем случае подразумевают не только физическую встречу коллектива в большой переговорке, но и проведение всех активностей в едином онлайн-поле. Такой подход позволяет нам одновременно закрыть все ключевые вопросы: мы можем проводить встречу в офлайне и параллельно работать в едином чате, обмениваясь файлами и задачами, проводить открытые и анонимные голосования и тут же анализировать продуктивность встречи и работы в целом.

Да, всеобщая коммуникация в режиме реального времени стала особенно актуальной для нас и из-за физической отдаленности работников. Сегодня укрепляется тренд на дистанционную работу: согласно отчету SuperJob за март 2019 года, уже каждая четвертая российская компания держит в штате удаленных сотрудников.

Тут мы тоже вносим лепту — в нашей команде есть шесть человек, разбросанных по всему миру (у нас работают люди из Краснодара, Новосибирска, Казани, Тольятти и даже из Индии!)

Каждого из них важно встраивать в общий механизм работы и держать в «тонусе», а такие встречи с обсуждением всех активностей как нельзя лучше координируют задачи

Фото: архив компании

Правила оценки положения дел в различных сферах жизни

Изучая полученную в результате самоопроса информацию, необходимо иметь в виду следующее:

а. Существует базовая сфера – сфера здоровья, которая кардинальным образом влияет на уровень всех иных сфер. Низкие показатели в этой сфере означают практически гарантированный низкий показатель (или его стремительное снижение) в других сферах. Тем не менее, более высокий по сравнению со всеми другими сферами уровень здоровья вовсе не гарантирует обязательного повышения уровня в остальных сферах, хоть и создает для этого максимально благоприятные возможности. Самосовершенствуясь, нужно непременно постоянно контролировать положение дел в сфере здоровья, повышая его уровень и принимая безотлагательные меры при его снижении.

б. Если во всех десяти сферах показатели примерно одинаковы (отсутствуют различия более чем на 2 балла), и значения, полученные в результате первичного анализа, выше 6 баллов, можно сказать, что вы – гармоничная личность. Поэтому для начала эффективной работы по самосовершенствованию, в первую очередь, стоит подтянуть все сферы как минимум до 6 баллов.

в. Если одна (или более) сфера сильно «проседает» по отношению к другим, есть большая вероятность того, что в скором времени она «потянет» за собой другие сферы. Правильная реакция в этом случае – срочно начать подтягивать проседающую сферу. В противном случае вам, скорее всего, будет не до саморазвития.

г. Если одна из сфер сильно «возвышается» над другими, это вовсе не означает, что она в обязательном порядке потянет за собой другие сферы – для этого необходимо приложение сознательного усилия. В какой-то момент движение в подобной сфере или резко затормозится (некоторые называют это эффектом стеклянного потолка), или произойдет резкий отскок вниз. Поэтому стоит равномерно повышать уровень положения дел в каждой из сфер или, по крайней мере, не допускать серьезных «разрывов» между значениями.

д. Существуют ключевые сферы жизни, интенсивное самосовершенствование в которых (как минимум, одновременно в двух) с большой степенью вероятности может повысить уровень удовлетворенности во всех остальных сферах жизни. Это сферы взаимоотношений, профессиональной деятельности, дохода и хобби. Совершенствование в этих сферах приводит к повышению уровня личной эффективности в других сферах жизни.

Отталкиваясь от изложенных идей и возвращаясь к рассмотренным путям формирования личной эффективности, можно сделать следующие выводы:

• первый вариант хорош, но есть риск резкой остановки и отката назад;
• второй вариант весьма эффективен, но займет много времени, так как постепенное одновременное развитие по десяти направлениям – мягко говоря, непростая задача;
• третий вариант является оптимальным: когда, поддерживая и улучшая здоровье, человек наращивает уровень личной эффективности в двух избранных ключевых областях. В этом случае, во-первых, приобретенный навык личной эффективности распространяется на другие сферы жизни; а во-вторых, постепенно улучшается положение дел во всех жизненных сферах.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес

Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Как увеличить эффективность персонала?

Для того чтобы повысить эффективность работы персонала, необходимо осуществить некоторые усилия со стороны самой компании в лице руководства. Во-первых, нужна мотивация. Хорошо для начала разъяснить сотрудникам, что именно от качества их труда зависят доходы компании, а значит и их личный доход тоже. Для такого рода мотивации есть премии. Поставьте размер премии в зависимость от результата работы отдела или же компании в целом. Второй важный фактор в процессе повышения эффективности работы – соцпакет. Включите в него дополнительные возможности, которые на практике реально сможете реализовать, и ваши сотрудники будут действительно благодарны организации, а значит, будут держаться за свое рабочее место и стремиться качественно выполнять работу.

Как способы повышения эффективности труда могут быть использованы и следующие приемы. У каждого сотрудника должен быть четко определен его функционал и ожидаемые от него результаты, а так же критерии оценки эффективности труда. Четко зная ожидания руководства, сотрудник будет лучше справляться с поставленной задачей, чем, если он будет пребывать в постоянном неведении от того, какую реакцию на труд ему ожидать. Не забывайте, что важным моментом в управлении персоналом является возможность общения с руководством. Не увеличивайте искусственно дистанцию со своими подчиненными. Возможность открыто задавать вопросы и получать ответы от непосредственного руководителя также пойдет на пользу. Сотрудник, активно участвующий в жизни предприятия, чье мнение интересно руководству, будет больше мотивирован на успех не только личный, но и всей фирмы в целом. И, конечно, не забывайте о благодарности за личные успехи и достижения своих сотрудников.

Еще один момент, который порой остается за кадром – это условия труда работников. Этот механизм также можно использовать для достижения поставленной задачи. Чтобы работники трудились эффективно и продуктивно, создайте максимально удобные и комфортные условия труда. Многие компании приходят к необходимости создания зоны для дневного чая или кофе своих сотрудников. Конечно, есть риск, что некоторые работники будут слишком долго пребывать там, но будет и ряд позитивных моментов. Сотрудники смогут несколько расслабиться и отдохнуть в неформальной обстановке. Это сплотит коллектив. А за обсуждением каких-либо текущих рабочих вопросов может неожиданно прийти единственно верное решение, которое в одиночку сидя за рабочим столом, сложно было бы придумать. Не запрещайте сотрудникам размещать фотографии своих родных на рабочем месте. Семья для человека всегда будет важнее работы. Напротив, проявив интерес и заботу о близких, вы получите более лояльного к компании сотрудника. Не перегружайте офисную жизнь лишними ритуалами и традициями (как прослушивание в начале рабочего дня гимна компании).

Руководитель должен прийти к тому, что главная цель контроля – полученный результат, а не занятость сотрудника во время рабочего дня. Не нужно ловить своих рабочих за каждой выпитой в течение дня чашки чая. Лучше уделите больше времени на проделанные им результаты труда. И в случае недоработки, укажите на них. Не нужно также перебарщивать со всевозможными штрафными санкциями и наказаниями. Руководителя не должны бояться, его должны уважать. Тогда и результат труда в такой компании будет выше и пользы от работы сотрудника больше. Ну и конечно, уважая своих подчиненных, будучи максимально честными с ними, вы создадите такие условия, что сотрудники будут дорожить работой в вашей фирме. А значит, сделают максимально эффективным свой труд для компании.

Отключайте раздражители

Сколько раз, сидя на совещании или слушая лекцию, вы пропускали важную мысль из-за того, что читали почту на мобильном? А сколько, работая над определенной задачей, отвечали на звонок и начинали обсуждать принципиально новые вопросы? А сколько из них были действительно важными и требовали немедленной реакции? Никто не против того, чтобы тренировать свой мозг для быстрого переключения с одной задачи на другую, иногда это критически необходимо, но чаще всего совсем не нужно. Просто мы не умеем правильно организовывать рабочий процесс и концентрироваться на приоритетах. И поэтому все время отвлекаемся.